首先明确内涵：公立医院运营管理是业务活动和经济活动的集合体、统一体和共同体。

  “原来，我们把大部分注意力都集中在对数据的采集和管理中。医院管理者们应该意识到，现在已经到了能够最终靠数据、信息化来支撑医院运营管理的时候。”中国医科大学附属盛京医院计算机中心主任全宇说。

  5月16日，由医学界智库发起、望海康信（北京）科技股份公司提供支持的智库圆桌派如期上线直播。围绕最新“医院运营管理信息化”政策亮点、如何破局公立医院信息化建设孤岛难题，和医院信息化建设的关键点，4位专家分别从医院运营管理、信息中心、财务处及企业的角度畅所欲言，深刻地探讨了医院运营管理信息化建设过程中的要点和难点。

  河南省肿瘤医院总会计师韩斌斌：高水平质量的发展是国家对公立医院当下和未来发展提出的纲领性要求，加强运营管理是其中的重要内容。但说到医院运营管理的内涵是什么，管理者们的理解其实存在偏差。

  4月25日，国家卫健委、国家中医药局联合印发的《公立医院运营管理信息化功能指引》（以下简称《指引》）提出，“公立医院运营管理是业务活动和经济活动的集合体、统一体和共同体”“业务活动是经济活动的载体，经济活动服务和服从于业务活动”。这为医院运营管理明确了内涵、理清了任务。

  同时，《指引》包含的9大类45级163个功能点的内容，也为医院做运营信息化指明了路径——医院开展每一项每个功能模块的信息化建设时，都能从中找到相应内容。这些功能要求能够在一定程度上帮助医院快速明确建设目标、工作流程，以及如何建设、怎么样做数据应用等。

  信息化确实能够助力医院的运营管理。通过信息化，具体经办人、科室负责人、医院管理者等各层级的人，能清楚地看到运营管理的现状、结果。同时，通过对数据的深度挖掘，也能找到导致结果的原因，并采取一定管控措施。通过数据的实时反馈，还能看到管控的效果和结果。正是通过这一个过程，医院整个运营管理体系不断被优化。

  但我也要强调的是，医院加强运营管理、做好运营信息化建设任重而道远。为什么这么说？首先，大家不仅对运营管理的目标、任务缺乏共识，在运营能力上也各有千秋。业务专家往往精通业务，但合理评估、有效管控资源的运营意识略弱，人财物等职能管理部门懂资源管理、有经济意识，但可能对业务的理解又没那么深刻。所以，两方需要一同学习、建立共识，再把理念落实到日常运营中去。

  其次，我们在制定目标时，应该贯穿业务活动和资源活动的始终。换句话说，应该把业务目标和职能部门谈论的运营指标，共同放到业务单元的目标、任务中去，双目标双任务，然后层层分解，运营效率才会真正提高。

  最后，要围绕目标、任务形成闭环的业务活动管理和运营活动管理。包括对过程的管控，事中的数据反馈、事后的考核，以及基于考核结果的兑现——奖惩，及针对发现的问题进行适当的培训、辅导等帮助。

  我想，只有以上这三个方面都做到位了，医院的运营管理才可能达到较好的效果，运营信息化建设才可能做好。在具体的建设过程中，医院也要进行宣传、科普，让信息化建设涉及的各相关科室人员认识到相互连通的重要性，形成共识。

  此外，信息部门的主动作为也很重要。为什么常常出现业务部门把自己的信息需求变成对信息化建设的指导这种局面？原因是信息部门对信息化本身，对医院的运营管理、业务活动等的理解不够透彻，所以在功能上无法和顾客进行很好的对话，在软件设计上也没做到和第三方进行很好的对话，从而形成了无法引领医院信息化建设的尴尬局面。

  所以，在医院信息化建设的过程中，建议信息团队逐步的提升包括信息化素养、项目管理能力、对医疗活动的理解等在内的综合能力，并通过努力打造标杆项目，让相关团队受益，以吸引大家的理解、支持、不断参与，最终以点带面地提高整个团队能力。

  中国医科大学附属盛京医院计算机中心主任全宇：医院运营是一个整体，所以，在信息化建设过程中，数据应尽可能做到全面，把医疗、审计、内控、后勤等各部门都纳入到整个医院的信息化建设体系中，对所有的环节过程及结果的数据来进行全面的采集，并注意业务和数据应尽可能互联互通。

  有一点是我要特别强调的，就是注重顶层设计、整体规划。医院信息化建设是一盘棋，所以最好是“一把手工程”。如果做不到，至少也要把全院的信息化建设统一到一个院领导处，保证这项工作在工作量再分配、绩效再分配的前提下能够推行下去。

  其次，医院在各个业务线、各个合作伙伴之间，要有统一的标准，不能因为某个合作伙伴能力弱就降低要求，导致这一个方面采集到的数据质量不好。其中，医保、物价、医疗、财务等各部门之间，总有工作内容交叉融合的部分，有可能会出现无人问津，或是大家都管但要求不一的现象。对此，我们医院的做法是开协调会，各部门一起协商。

  在具体执行层面上，我的建议是，医院做信息化建设要有明确的、符合自身实际的建设目标，满足基本要求应该是信息化建设的核心，不可好高骛远。各科室、部门之间也不能“各自为政”运行管理系统，必须由医院做统一的设计和考量。

  这也是避免从内部、人为地产生信息孤岛的一种方法。这方面还涉及到合作伙伴的问题。比如，面临a公司b公司等多个合作伙伴时，基于选择每个板块中最优者的逻辑，有的医院决策者更愿意从不同公司各自选用产品，但这可能在无形中导致信息孤岛的产生。

  最后，我想强调下信息部门的沟通能力。医院信息中心这一个角色，至少有百分之三十的工作是花在沟通上，我们技术人员要学会有理有据地说服对方，而不是强硬的“就是不行”。面对一些业务部门把自己的需求转换成对IT内容的指导时，也要放平心态，努力与业务部门沟通，以达到需求与技术的最佳融合。

  广东省中医院审计处处长张伟旋：我个人觉得，在医院精细化运营管理的过程中，信息化能够在一定程度上帮助实现财务价值的最大化，而不似以往，只能做纯数字分析。数据在运营管理系统中实现闭环的五个节点都能体现这一点。

  第一个是数据入口节点，收集数据的同时实现对业务与风险的管理。比如，很多医院的高值耗材管理流程要求科室先使用再入库，也即业务发生后数据才进入系统。但现在，我们医院建立了二级库，先入库再使用，使得数据流与业务流一致。将数据归入系统中后，还可以把它和其他数据来进行对比，有利于发现风险点，这也是财务的价值之一。

  第二个是利用数据推动业务流程的自动化，来提升工作效率。比如，我们医院在设计人事系统时，设计成数据随着员工状态的改变进行自动调整。一旦员工的状态从在职变成离职，其所有的权限会被系统自动冻结；如果员工升了职称，系统也会根据标准做待遇等有关数据的自动调整，不再需要人工操作。

  第三个是利用数据流实现对业务的控制。最典型的就是预算数据对业务的控制力。

  第四个是数据的分析节点，整合医院系统存的财务信息和业务信息，能够获得更深更广的结果。例如，过去我们也可以通过环比、同比发现某个科室的耗材支出上升了，但发现不了背后的原因。一旦结合财务数据和业务数据，就可以分析出，支出上升的原因是耗材单价上升了，还是使用数量上升了？如果是后者，它跟病种结构变化、患者的难易危急程度是否相关？……

  第五个是数据的反馈节点。实际在做的工作中，从临床员工到职能部门人员、中层管理者、院领导层级，都有知晓分析结果的需求。而信息化能够最终靠预警系统、BI等，实现数据的及时反馈。

  系统还可通过第五个节点把质量更高的数据反馈到第一个节点，实现整个数据闭环的良性循环。通过这一个闭环，信息化手段使得医院财务管理在精益运营管理中实现了价值最大化。

  最后再谈一个小插曲，之前有人问过我，想联通医院一些系统之间的数据的话，是在这些系统间进行接口的对接，还是重新做一个系统。我的回答是要看医院对这些模块的功能定位。如果医院只是想进行某些数据的简单对接，对数据的质量发展要求不是太高，选择接口对接就可以。但如果医院对数据质量的要求非常高，那可能还是“打破重来”比较适合。

  望海康信（北京）科技股份公司副总裁陈显莉：望海康信从2003年成立后，就始终致力于医院的精细化管理。

  我感受最深的点在于：第一，《指引》从顶层设计上，更强调运营管理对临床业务的支撑，同时内容涵盖十分完整和全面，对物价管理、审计管理等相对“小众”的内容，也有规划。

  第二，这份文件强调了数据在运营管理的重要意义，其中特别单列了一类，对数据的集成、清洗、分析、应用、预测等进行了明确，给医院的运营数字化转型提供了很好的建设指引。

  针对医院运营管理信息化建设过程中常常出现的信息孤岛现象，我的建议是，第一，哪怕只做医院整个信息化建设的一部分，也要进行整体上的考虑，和医院探讨互相系统之间的数据一致性问题，以及信息相互连通的问题。

  第二，医院运营管理的信息化建设不仅仅要考量合作场上的IT技术能力，更重要的是需要仔细考虑IT厂商对医院整体运营管理以及临床业务的理解。比如进行数据质控时，源数据的完整性、一致性、规范性等，以及核算后的是不是合理准确的校验，如果厂商本身对医疗业务不了解，质控校验的规则库这样的核心规则可能就无法建立——它不是单纯的技术问题，需要基于对业务理解之上的长久积累。望海在帮助医院建设基于ODR（运营数据中心）的智慧运营管理体系时，就特别强调“五化四每”，即“临床化、服务化、规范化、模型化、数据化”，在数据颗粒度上要求做到“每一病例、每一医嘱、每一资源、每一分钟”。

  其实，无论是医院的运营信息化，还是公立医院往高水平质量的发展方向上的转型，都仍处于探索、发展的过程。但能确定的是，运营管理信息化不是信息中心一个部门的事，它不仅依赖顶层设计、整体规划，在实际运行中，也需要医院内部多部门之间、医院与企业之间相互理解、协同配合。

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